Resistencia al cambio


Empezaremos por definir qué es un cambio, para Montana (2002) es el proceso de transformar la forma en que una persona actúa, de un conjunto de comportamientos aotro; puede ser sistemático o planeado o puede implementarse de una manera casual.
De Faria Mello (1995) citado en Vargas (n.d), define "cambio" como la modificación de
un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de
características, una alteración de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.
Cabe resaltar que el cambio permanente exige: flexibilidad, Innovación y capacidad de
respuesta.

Ante todo proceso de cambio va a aparecer la resistencia al cambio. La resistencia al
cambio es un fenómeno psicosocial, hay variables psicológicas que influyen en la
conducta de los individuos frente al cambio. Entre estas variables se encuentran: La
percepción, los hábitos, miedo a lo desconocido, apego a lo conocido y tendencia a
conservar la estabilidad.

Montana (2002), define la resistencia al cambio como una fuerza activa en las personas
y en los grupos que minimiza o limita la cantidad de cambio que ocurrirá. Al respecto,
Maquiavelo decía .No hay nada más difícil para emprender, más peligroso para dirigir o
más inseguro en su éxito, que tomar el mando para introducir un nuevo orden de las
cosas.. Con esto hace alusión a dos aspectos básicos acerca del cambio:


a. Ningún cambio es definitivo. Las personas y las organizaciones son entes dinámicos y están en un constante proceso de evolución, por lo que un modo estático es casi imposible. También cabe destacar que, un cambio conlleva a otros cambios.
b. El cambio es difícil. El concepto de cambio está orientado hacia el futuro, esto es,
hacia lo desconocido, donde la incertidumbre está presente, es por esto que produce
inseguridad. Dirigir un cambio implica modificar los hábitos de las personas, sus
patrones de comportamiento y, en ocasiones, las actitudes sobre cómo se desempeñan
las tareas.

Clima organizacional para el cambio.


¿A qué se debe que algunas empresas se adaptan a las nuevas exigencias del
mercado, identifican y aprovechan áreas de oportunidad para sus productos o servicios,
promueven la capacitación para sus empleados, mientras que otras continúan con el
mismo modo de operación que han llevado durante años?.

Definir la necesidad del cambio es de importancia vital para la organización, permite
minimizar la resistencia y contribuye a una implementación clara y real del cambio. Pero
no basta con que el equipo directivo haya reconocido la necesidad del cambio, es
necesario que todos los empleados también comprendan por qué cambiar, es decir,
que haya comprensión y compromiso de éstos en el proceso de cambio.

Montana (2002) enfatiza que existen fuerzas externas e internas a la empresa, que
pueden estimular una necesidad de un cambio:

Fuerzas externas (exógenas). Son aquellas que desde fuera impactan a la
organización, se producen, por ejemplo, cuando el consumidor necesita y desea el
cambio; otros negocios similares cambian su estructura, productos, precios, etc; existen
cambios en las leyes o en las disposiciones que la organización tiene que acatar; hay
avances tecnológicos, que si son ignorados se corre el riesgo de tener procesos más
lentos, caer en la obsolescencia y altos porcentajes de costo-beneficio.

Fuerzas internas (endógenas). Una de las fuerzas más importantes para el cambio es el
dispositivo de poder (capacidad) de la empresa en cuanto a su estructura y a sus
recursos, debido a que éstos pueden representar obstáculos considerables para


desarrollar e implementar el cambio; una segunda fuerza interna que ejerce presión a
favor o en contra del cambio son las personas, porque muchas de ellas prefieren
realizar .las cosas como siempre. y se resisten al cambio; otras, en cambio, siempre
están buscando nuevas y mejores formas de hacer.

Cambio: Un continuo y un proceso.


Cualquier cambio que tenga lugar en una organización produce un patrón de
comportamiento diferente en las personas afectadas. Si no se alcanza el patrón de
comportamiento deseado, es probable que se desarrolle otra intervención de cambio
para tratar de alcanzar la meta deseada. Esto tiende a producir lo que Montana (2002)
denomina un continuo de cambio o, dicho de otra manera, una ausencia de regularidad.

En general, algunos estímulos (externos o internos) para el cambio desencadenan la
sensación de que .algo está mal., la idea o el reconocimiento de un problema.

El cambio también constituye un proceso, porque casi todas las empresas prefieren
implementarlo de una manera sistemática y ordenada.

Las fases para el cambio son:

  • .. Determinar el enfoque del problema. Uno de los aspectos más difíciles y críticos es la identificación del problema, a este paso también suele llamársele diagnóstico del problema. Consiste en delinear el problema aislándolo de sus síntomas; trata el asunto de los resultados deseados, así como las medidas por medio de las cuales éstos se evaluarán. Cabe mencionar que equilibrio del proceso de cambio depende en gran medida de cómo se percibe el problema
  • Desarrollar alternativas. Consiste en crear o desplegar alternativas potencialespara dirigir el cambio, para ello se puede usar la .tormenta de ideas., en la quevarias personas se reúnen para para tratar de encontrar las formas de resolver elproblema, aportando ideas y sugerencias para después evaluarlas.
  • Evaluar las alternativas en el contexto de sus restricciones. Una vez identificadas las alternativas, se avalúan en cuanto a sus restricciones internas y externas (personas, estructura organizacional, costos y beneficios y el ambient externo, entre otras) así como a su probabilidad de éxito.
  • Seleccionar una alternativa. Se elige(n) la(s) alternativa(s) más adecuada(s) para dirigir el cambio. Las decisiones pueden tomarse formalmente a través de la jerarquía organizacional, o informalmente por grupos de personas con intereses imilares. La falta de una decisión es, en efecto, una decisión para continuar con los negocios como siempre se han hecho.ealizar el cambio. La forma en que se realiza el cambio está en función de los estilos de liderazgo, por ejemplo, en el estilo autocrático, se asume que el cambio se realiza por mandato de la alta gerencia; en el estilo participativo se involucra a los subordinados en el desarrollo y la realización del cambio.ç
  • Evaluar los resultados. En esta etapa podrían hacerse las siguientes preguntas básicas: .¿logramos alcanzar los objetivos. y .¿qué pudimos hacer en forma diferente o mejor? Las técnicas de evaluación pueden incluir reportes, información sobre las ventas, información sobre el ritmo de producción, análisisde ausentismo e información sobre las medidas de control de calidad, entre otras. Estas técnicas indican al gerente, en términos de resultados, si la intervención en el cambio fue exitosa o no lo fue; adicionalmente, proporcionan retroalimentación con ideas para el cambio futuro.



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